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Marina Pomerantz | 23 décembre 2015

Disney, Netflix et l’évolution des tendances du marché de la télévision

Récemment, le déclin des téléspectateurs, la baisse de popularité de la télévision par câble et les forfaits de télévision « légers » – bon nombre d’entre eux mettant l’accent sur Disney – ont beaucoup fait la manchette. Comme nous détenons une participation importante dans cette société dans le cadre de plusieurs fonds Trimark, nous effectuons beaucoup de recherche sur l’avantage concurrentiel de ses réseaux médiatiques à mesure que certaines tendances se confirment.

Même si l’industrie est indubitablement en évolution puisque certains téléspectateurs consomment du contenu télévisuel à l’aide de plateformes non traditionnelles, nous estimons que les entreprises médiatiques avec du contenu sur demande et une approche monétaire flexible demeureront bien positionnées pour apporter de la valeur aux actionnaires. Dans mon premier blogue, je présente un sommaire de certaines des dynamiques de l’industrie et je vous fais part de mes perspectives sur l’avantage concurrentiel de Disney.

L’évolution de la télévision

La télévision « traditionnelle » (c.-à-d. les abonnements par câble et par satellite) perd du terrain depuis plus de cinq ans. Le nombre de ménages américains ayant un abonnement à la télévision payante a atteint un peu plus de 100 millions en 2009, mais depuis ce nombre a diminué de 5 %1. Voici certaines raisons qui expliquent cette tendance :

  • Les post-boomers tardent à former des ménages
  • La hausse du coût des forfaits télévisuels par rapport aux revenus des consommateurs
  • La disponibilité accrue des structures de rechange de consommation de contenu médiatique en ligne

De nombreuses études ont démontré que la plupart des personnes qui annulent leur abonnement sont des consommateurs plus jeunes qui accèdent au contenu télévisuel par d’autres sources. Toutefois, deux faits intéressants doivent être soulignés :

  • Le nombre moyen d’heures où les Américains regardent la télévision a augmenté depuis 20092
  • Les jeunes consommateurs regardent plus de vidéos sur leur téléphone intelligent, ordinateur et télévision intelligente que jamais auparavant3

Les jeunes consommateurs qui se désabonnent au câble n’arrêtent pas complètement de regarder la télévision; ils utilisent plutôt différents appareils et plateformes. À mesure que ce groupe s’agrandit, la demande pour les forfaits télévisuels traditionnels devrait continuer de diminuer. Devant cette situation, l’industrie a créé différentes façons d’accéder à du contenu télévisuel, y compris :

  • Des forfaits télévisuels qui comprennent seulement des canaux populaires à un prix réduit
  • Des solutions de lecture en continu par contournement (Over-the-top ou OTC) par lesquelles les téléspectateurs paient des frais d’inscription mensuels
  • Des services de paiement par répartition dans le cadre desquels des réseaux de télévision populaires vendent du contenu directement aux consommateurs

Disney peut-elle conserver son avantage concurrentiel?

En tant qu’investisseurs à long terme, nous réfléchissons constamment aux risques de perturbation du modèle d’entreprise d’une société et nous tentons d’évaluer son incidence sur nos titres en portefeuille. Nous estimons que Disney sera en mesure de naviguer avec succès dans l’écosystème télévisuel changeant grâce à la flexibilité de son modèle d’entreprise.

Les forfaits télévisuels traditionnels sont conçus pour attirer les consommateurs à l’aide de contenu à demande élevée, tout en encourageant ces derniers à faire l’essai de canaux moins connus qui sont « subventionnés » par les réseaux populaires. En revanche, les forfaits télévisuels légers mettent l’accent sur des intérêts spécifiques ciblés. La plupart des actifs du réseau télévisuel de Disney font partie de ces catégories « essentielles » comme la programmation généraliste (ABC), le sport en direct (ESPN et SEC Network) et le contenu pour les enfants (Disney Channel).

Disney a accès à ce contenu grâce à :

  • Ses droits de programmation sur plusieurs années avec des organisations sportives
  • Ses studios de télévision et de films qui produisent du contenu original
  • Sa bibliothèque de propriétés intellectuelles protégées par des brevets

Disney contrôle 5 des 20 réseaux de télévision les plus populaires aux heures de grande écoute, soit plus que toute autre entreprise médiatique4. Les distributeurs qui choisissent d’exclure la programmation de Disney courent le risque de perdre un large groupe de consommateurs potentiels. Selon nous, le contenu de Disney devrait continuer de joueur un rôle intégral dans les forfaits télévisuels légers comme elle l’a fait jusqu’à présent.

Qu’en est-il de Netflix?

Même si les services de vidéo par contournement gagnent en popularité, l’avantage concurrentiel de Disney demeure intact. La décision astucieuse des dirigeants d’investir dans des sociétés productrices de contenu comme Pixar, Marvel et Lucasfilm lui ont apporté bon nombre de droits cinématographiques qui peuvent être vendus à différents services de diffusion en continu.

Le modèle commercial des services de vidéo par contournement se base sur la croissance des abonnés. Pour attirer ces abonnés, ces services doivent offrir une large sélection d’options populaires. Cette bataille pour le contenu bénéficie beaucoup Disney puisque sa propriété intellectuelle constitue précisément le genre de contenu demandé par les services de vidéo par contournement. Plus précisément, Disney possède une grande bibliothèque d’émissions pour enfants et de séries originales scénarisées populaires, ce qui devrait lui permettre de négocier des ententes attrayantes avec des services de lecture en continu. La compagnie a récemment conclu un accord avec Netflix qui comprend des droits de vidéo de diffusion en continu pour les nouveaux films ainsi que des titres plus vieux comme Daredevil qui généraient peu de profits, mais qui seront transformés en mini-séries et films pour Netflix. Si ce modèle connaît du succès, il devrait permettre à Disney de générer des revenus à partir de propriétés similaires figurant dans sa bibliothèque.

Joindre directement les téléspectateurs

Le lancement récent de DisneyLife, un service d’abonnement à des services de vidéos en diffusion en continu au Royaume-Uni, démontre la flexibilité de la stratégie de l’entreprise. En effet, ce service fournit du contenu directement aux consommateurs sans distributeur ou service de lecture en continu. En plus de renforcer la marque Disney grâce à un engagement direct avec les consommateurs, nous croyons que la société pourra accéder à des données sur les habitudes de visionnement des consommateurs, ce qui l’aidera à créer du contenu à l’avenir. Ce modèle est encore jeune, mais comme elle est à la même table que les services de transmissions par contournement, elle peut découvrir la combinaison optimale de contenu pour différentes plateformes en fonction du marché pour maximiser sa rentabilité.

En adaptant le modèle d’entreprise de Disney pour inclure de nouveaux réseaux de distribution, nous estimons que le directeur général de Disney possède la bonne vision stratégique pour garder le contenu de Disney pertinent et disponible aux consommateurs, peu importe la façon dont ils veulent y accéder.

De quelle façon sommes-nous positionnés?

Disney constitue un titre important dans le Fonds Trimark, le Fonds mondial d’analyse fondamentale Trimark et la Catégorie de dividendes mondiale Trimark. Notre philosophie de placement met l’accent sur les sociétés de grande qualité qui se négocient à rabais par rapport à leur valeur intrinsèque. Comme je l’ai mentionné précédemment, Disney possède un avantage concurrentiel qui, selon nous, lui permettra de connaître du succès dans un secteur télévisuel en pleine évolution. En suivant la méthode Trimark, nous continuons de surveiller l’évaluation de cette société de grande qualité par rapport à notre estimation de sa valeur intrinsèque.

Si vous avez des questions sur notre positionnement au sujet de Disney, veuillez me faire part d’un commentaire ci-dessous et je tenterai de vous répondre le plus rapidement possible.

1 Source : Leichtman Research Group, août 2015.
2 Source : Enquête sur l’emploi du temps du U.S. Bureau of Labor Statistics, 2014.
3 Source : Rapport du groupe de travail Nielsen, T2 2015.
4 Source : Cotes de télévision de Nielsen 2014 18-49.

Remarque : Les sociétés indiquées ci-dessus sont à des fins d’illustration seulement et ce choix ne vise pas à prodiguer un conseil spécifique en matière de placement.

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